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유니콘을 만드는 데에는 30명이면 충분하다.

In hindsight, I understood that a team with one or two merely adequate performers brings down the performance of everyone on the team. If you have a team of five stunning employees and two adequate ones, the adequate ones will sap managers’ energy, so they have less time for the top performers, reduce the quality of group discussions, lowering the team’s overall IQ, force others to develop ways to work around them, reducing efficiency, drive staff who seek excellence to quit, and show the team you accept mediocrity, thus multiplying the problem. For top performers, a great workplace isn’t about a lavish office, a beautiful gym, or a free sushi lunch. It’s about the joy of being surrounded by people who are both talented and collaborative. People who can help you be better. When every member is excellent, performance spirals upward as employees learn from and motivate one another.
- Reed Hastings / No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention

필자: 강재윤

‘유니콘을 만드는 데에는 30명이면 충분하다.’

다소 자극적인 제목으로 시작한다는 사실을 잘 알고 있다.

기업의 본질적인 목표가 유니콘 내지 기업가치가 되어선 안된다고 생각한다.

하지만 기업가치가 기업이 사회에 만든 임팩트를 아주 얕게나마 표상 한다는 생각 아래, 나는 위의 제목을 통해 다음과 같은 주장을 하고자한다.

‘인재밀도가 높은 소수정예의 조직은 상상 이상의 임팩트를 만들어낼 수 있다’

레브잇은 단 16명의 팀원으로 올웨이즈 서비스를 성장시키며, 1년 남짓한 시간 만에 500만명의 유저, 100만명의 DAU(일 활성 사용자 수) 월 300억원 이상의 거래액 등을 만들어냈다. 올웨이즈는 현 시점에도 월 성장율 190% 의 속도로 달려나가고 있다.

비슷한 규모의 다른 기업의 1/10 수준의 인원 수로 만들어내고 있는 결과이다.

인재밀도를 끝까지 지켜내며 성장하는 작은 팀은, 인재밀도를 타협하며 크기를 키운 수십배 규모의 팀을 앞지른다고, 레브잇은 진심으로 믿고 있다.

이 글을 통해 레브잇이 쌓아온 철학을 소개하고, 스타트업이 추구해야 할 조직 방향성에 대한 새로운 담론을 제시해보고자 한다.

(1) 조직이 커질 때 커뮤니케이션 비용이 증가한다면, 인재밀도가 문제다.

인재밀도가 낮은 조직에서는 다음과 같은 커뮤니케이션 비효율이 흔히 발견된다.

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가설과 사실을 구분하지 않고, 가설을 마치 사실처럼 주장하며 논쟁의 비용을 증가시킨다.

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무엇이 진실인지가 아니라 내가 옳다는 것을 입증하기 위해 논쟁한다.

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각자의 업무 영역에 대해 방어기제를 작동시키며, 이를 침범당하지 않기 위한 커뮤니케이션을 한다.

조직 내에 위와 같은 비효율적인 순간들이 떠오른다면, 팀의 인재밀도에 대해 다시 한번 생각해볼 필요가 있다.

모든 팀원들이 효율적이고 이성적인 소통을 추구하며 진실을 향해 나아갈 때 조직 내 커뮤니케이션 비용은 0에 수렴하게 된다.

이것의 전제 조건은 타협 없는 인재밀도이다.

커뮤니케이션 비용은 조직의 크기가 아닌 인재밀도 자체에 직결된다.

(2) 팀원들에게 오너십을 부여하는데에 어려움을 느낀다면, 인재밀도가 문제다.

스타트업의 생명은 속도이며, 속도의 핵심은 간소한 의사결정 구조이며, 간소한 의사결정 구조의 핵심은 팀원의 오너십이다.

많은 스타트업 리더들은 오너십을 부여하기 위해 시스템을 찾아 헤맨다.

하지만 오너십은 시스템으로 부여가 되는 것이 아니라 조직의 인재밀도에 따라 자연스럽게 부여되는 것이다.

인재밀도를 타협하는 조직의 리더는 팀원의 역량을 신뢰하지 못해 매니징을 강화하며, 결과적으로 조직을 수동적이고 느리게 만든다.

스스로 최고의 성과를 만들 수 있는 군계일학의 팀원마저도 전체적인 조직의 매니징 시스템 아래 권한이 축소된다. (해당 조직의 최대 피해자다.)

반대로 인재밀도가 높은 조직의 리더는 각 팀원의 의사결정이 자신의 의사결정보다 훨씬 뛰어날 것이라는 신뢰로, 각 팀원에게 최고의 권한과 자율을 부여한다. 오너십은 이런 환경에서 강화된다.

‘이 사람에게 정말 무엇이든 맡길 수 있는가?’ 레브잇은 이 질문에 ‘그렇다’라는 답을 내릴 수 있는 팀원만을 선발한다.

레브잇의 모든 팀원들은 매 달 혹은 매 분기 마다 본인이 생각하기에 가장 큰 임팩트를 낼 수 있는 문제를 스스로 정의한다. 동일한 문제를 정의내린 팀원들과 함께 스쿼드를 구성하여 문제를 풀어나간다. 예산 설정, 기능 기획, 심지어 배포 까지도 각 스쿼드가 자율적으로 결정하고 진행한다.

이러한 환경에서, 일주일에도 수십가지의 아이디어가 배포로 이어지고, 올웨이즈 서비스의 폭발적 성장을 이끌고 있다.

리더로서 나의 역할은 팀원들이 더 좋은 문제 정의를 할 수 있도록 여러 벤치마크와 시장의 정보를 수집하여 전달하고, 팀이 전체적으로 같은 방향을 바라볼 수 있도록 align 하는 것일 뿐이다.

좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사들의 핵심을 연구한 ‘Good to Great’ 의 저자 Jim Collins는 저서에서 다음과 같은 언급을 하였다.

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‘적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다. 적합한 사람들은 빡빡하게 관리될 필요도, 해고할 필요도 없다. 그들은 내적 동력에 따라 스스로 동기를 부여하여 최선의 성과를 일구어 내며 뭔가 큰 일을 창조하는 한 축이 될 것이다.’

팀원들의 오너십을 만드는 것은 멋진 관리 시스템이 아닌 인재밀도 자체이다.

(3) 최고의 인재들이 떠나가기 시작한다면, 인재밀도가 문제다.

스티브 잡스는 다음과 같이 말했다.

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“A-plus players like to work together and they don’t like it if you tolerate B work.”

최고의 복지는 단연 최고의 팀원이다.

인재밀도를 지키며 성장하는 팀은 뛰어난 팀원들의 motivation이 강화되며 조직이 견고해진다. 반대로 인재밀도를 타협하며 커져가는 팀에서는 뛰어난 팀원들이 가장 먼저 팀을 떠나기 시작한다.

레브잇의 팀원들이 팀에 합류한 이유이자 팀을 사랑하는 가장 큰 이유는 최고의 팀원들과 함께 성장하며 나아갈 수 있다는 사실이다.

팀의 인재밀도가 낮아질뻔한 순간에 가장 먼저 motivation 이슈를 토로하고 나에게 경고를 준건, 우리 팀원들이었다. 더욱 더 뛰어난 인재와 함께 일하고 싶다는 공동의 니즈 아래, 레브잇의 인재밀도에 대한 기준은 계속해서 상향 조정되며 인재밀도는 끊임없이 우상향하고 있다.

(4) 최고의 인재들에게 최고의 보상을 제공하기 어렵다면, 인재밀도가 문제다.

최고의 인재에겐 최고의 보상을 제공해야 한다.

하지만 인재밀도를 타협하며 팀의 크기를 키우다보면, 결국 개개인에게 돌아가는 보상의 크기가 작아진다. 이로 인해 뛰어난 인재의 영입이 어려워지며 인재밀도가 낮아지는 악순환으로 이어진다.

레브잇은 단 16명의 팀원으로 올웨이즈 서비스를 성장시키며, 1년 남짓한 시간 만에 500만명의 유저, 100만명의 DAU(일 활성 사용자), 월 300억원 이상의 거래액 등을 만들어내고 현 시점에도 월 190% 이상의 속도로 성장하고 있다.

비슷한 규모의 다른 기업의 1/10 수준의 인원 수로 만들어내고 있는 결과이며, 인건비에 대한 부담은 매우 적다.

뛰어난 인재밀도는 비즈니스의 재무적 안정성으로 이어질 뿐 아니라, 팀원 개개인에게 훨씬 더 높은 스톡옵션과 연봉을 보장할 수 있는 이유가 된다. 그리고 이는 더욱 뛰어난 인재의 영입으로 이어지며 선순환을 만든다.

레브잇이 전 직장 대비 최소 20% 이상 연봉 인상을 보장하고 스톡옵션을 최소 1억 이상 보장하는 채용정책을 펼칠 수 있는 배경이다.

다시 한번, 스티브잡스는 다음과 같이 말했다.

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“평균적인 사람이 성취할 수 있는 것과 최고의 사람의 성취할 수 있는 것의 범위 차이는 1:50 에서 1:100 수준입니다. A+ 플레이어로 구성된 소규모 팀은 B와 C 플레이어로 구성된 거대한 팀을 압도할 수 있습니다.”

인재밀도가 높은 조직이라면 소수의 인원으로 구성된 조직일지라도, 수십배 규모의 일반 조직보다 더욱 더 위대한 일들을 해낼 수 있다.

그렇다면 높은 인재밀도를 위해 추구해야 할 ‘뛰어난 인재의 기준’이란 무엇일까?

레브잇은 그 기준이 경험과 스킬이라고 생각하지 않는다.

레브잇은 ‘7 Standards (Madly Motivated, Impact-Oriented, Fastest, Focused, Humble, Resilient, Smart) 로 대표되는 기질적 역량을 갖추었는가’ 을 기준으로 삼는다.

이 기질적 역량을 갖춘 인재라면 오히려 ‘스킬‘은 단기적으로 학습하여 배워낼 수 있다. 물론 인프라, 보안, 재무회계 등 상대적으로 학습에 오랜 시간이 소요되는 영역은 존재한다. 하지만 스타트업 대부분의 업무영역(특히 서비스 개발)에 필요한 스킬은 단기적으로 학습하여 배울 수 있는 영역에 가깝다.

개발 프레임워크들은 갈수록 고도화 되고 있고, 라이브러리와 Open API 의 활용 범위도 나날이 커져가고 있다. 어깨너머로 어렵게 익혀야만 했던 지식들은, 유튜브와 구글 등을 통해 언제든지 쉽게 습득할 수 있는 시대이다. 두려움이 병목일 뿐이다.

실제로, 레브잇의 정식 팀원 16명 중 개발자 출신의 팀원은 단 2명이지만, 모든 팀원들이 현재 개발을 하며 플랫폼을 성장시키고 있다. 대부분 믿지 않지만 사실이다.

그리고 이것이 가능한 이유는 7 Standards를 기준으로 역량을 정의하고 이를 결코 타협하지 않는 인사철학에 있다.

개발적 스킬 이외에도, 7 Standards 의 기질적 역량을 갖춘 인재들은 문제 해결을 위해서라면 필요한 모든 종류의 스킬을 배워 활용한다. 개발, 디자인, 기획, 전략 등 모든 영역에 대한 통합적 이해는 팀원 간의 효율적인 커뮤니케이션과 유연한 협업을 가능케하며, 조직의 속도를 극한으로 끌어올린다.

올웨이즈의 실제 사례를 조금 더 풀어보면 다음과 같다.

2021년 후반 올웨이즈는 초저가라는 가치를 지켜내며, 동시에 폭발적인 성장을 만들어내자는 목표를 세우게 되었다.

이를 위해서 기존의 포화된 퍼포먼스 마케팅 채널이 아닌 소셜 네트워크 기반의 비용 효율적인 바이럴 성장을 만들어내고자 했다.

커머스 업계에 잔뼈가 굵은 전문가분들은 ‘최소 5년 이상 경력의 마케터가 필요할 것이다.’ 라는 조언을 주셨다. 하지만 레브잇이 풀고자 하는 문제는 업계의 어떤 마케팅 경력자도 풀어본 적 없는 새로운 종류의 문제임이 분명했다.

그렇기에 레브잇에서는 경력직 마케터가 아닌 7 Standards 를 갖춘 2명의 인원이, 개발과 마케팅 지식을 하나씩 쌓아가며, 프로덕트를 만들고 실험하고 부수는 과정을 반복하며 결국엔 하이퍼그로스를 만들어내는 데에 성공하였고 1달 만에 100만명의 유저를 획득하는 데에 성공하였다.

 2022년 올웨이즈는 별도의 지원금 없이 평균 판매가를 온라인 최저가 대비 20% 이상의 가격으로 만들어내자는 목표를 세우게 되었다. 

마찬가지로 이커머스 업계에 몸 담았던 전문가들은 ‘수 백명 이상의 MD(영업 및 상품 관리 전문직)들이 있어도 그 정도 가격을 만들어내기 어려울 것이다.’ 라고 의견을 주곤 하였다.

하지만 올웨이즈는 최저가를 자동으로 판별하는 시스템과, 이를 기반으로 노출도를 보장하는 알고리즘, 노출을 구매로 전환시키는 디스커버리 인터페이스 등을 결합한 시스템을 통해 전국의 생산자와 박리다매를 목표로 하는 상인들이 몰려드는 플랫폼으로 성장하였다.

그리고 이것 역시 7 Standards 를 갖춘 4명의 팀원이, 개발과 유통 지식을 하나씩 쌓아나가며 만들어낸 결과였다.

2022년 중반 올웨이즈는 리텐션을 크게 끌어 올리고자 했고, 이를 위해 앱 내 게임을 만드는 전략을 검토하게 되었다. 

이번에는 타 스타트업에서 PO로 활약하다 레브잇으로 이직을 한 뛰어난 팀원이 뛰어들었다. 게임 개발은 커녕 개발 자체도 단 한번도 해보지 않았던 팀원이었으나, 게임 개발에 필요한 모든 지식들을 빠르게 습득하며 ‘올팜‘이라는 미니 게임을 기획-개발하고, 단 3달만에 DAU 20만명의 게임으로 성장시켜냈다.

매 순간마다, ‘스킬’의 부재에 대한 세간의 우려들이 레브잇과 올웨이즈를 따라 다녔지만,우리는 매번 정면으로 이를 반박하는 결과를 냈다.

레브잇 팀과 같은 생각을 가진 현인들의 인사이트를 추가적으로 공유한다.

Mark Zuckerberg, Meta CEO, 2005년 강연 중에서

채용을 할 때 가장 중요하게 생각하는 건 ‘Raw Intelligence’에요. 경험이 훨씬 적더라도, 더 빨리 배우고, 적응하고, 더 많은걸 할 수 있어요. 이런 역량을 가진 게 제일 중요한 것 같아요. 경험 그 자체가 있냐 없냐 여부보다요.

정말 진심으로 문제를 해결하려는 집념이 있는 사람들은요 경험이 많은 엔지니어들, 그런 커리어를 오래 쌓은 사람들보다 더 많은 것들을 해내죠. 저희가 찾는, 채용하는 사람들은 이런 사람들이에요.

Sam Altman, 전 Y-Combinator CEO 및 현 Open AI Founder, 예비 창업자들을 대상으로 한 강연 중에서

가치관이 먼저고, 적성이 그 다음이며, 직무스킬이 마지막입니다. 대부분의 사람들은 반대로 가죠. “나는 자바스크립트, X, 그리고 Y를 할 줄 아는 사람이 필요해”

정말 똑똑한 사람이라는 가정하에, 여러분의 가치관과 사명을 공유하고 여러분이 하려는 일을 진심으로 믿는 사람이 있다면 그런 사람은 스킬을 스스로 배우고야 맙니다. 이 프레임워크가 실망스러운 결과를 보인적은 한번도 없어요.

Scott Belsky, 어도비 CPO의 혁신 전략(The messy middle) 중에서

성공한 기업가들이 공통적으로 믿는 원칙은, ‘경험을 가진 사람보다 패기를 가진 사람을 고용하라‘는 것이다.

경험은 부족하지만 패기가 넘치는 똑똑한 사람은 대부분 기대를 뛰어넘는 실적을 보여줄 것이다. 하지만 경험이 아주 많은 사람은 기존의 전제를 무시하고 새로운 것을 배우기 훨씬 어렵다.

Evan, 노션 CEO, 인터뷰 중에서

엔지니어팀 소속 개발자 4명이 지금 노션의 모든 것을 구축했다. 코딩하는 디자이너처럼 노션의 모든 직원이 2개 이상 업무를 수행할 수 있게 구성된 점도 소수로 일할 수 있는 이유다. 디자인·개발·서비스를 나눠 생각하지 않고 연결해서 그림을 그릴 수 있다면 팀은 더 빠르고 유연해진다.

노션은 다재다능한 인재를 뽑아 높은 질의 팀을 꾸리려고 한다. 인재 채용을 할 때 상당히 높은 기준을 가지다 보니 채용이 더디게 진행되는 측면이 있다. 디자이너이지만 코딩할 수 있고, 엔지니어이지만 사업적인 감각을 갖춘 그런 사람을 원한다. 그래야 코딩을 이해하며 디자인할 수 있고, 사업적 측면 고려하여 개발할 수 있지 않은가. 이러다 보니 작은 규모여도 다양한 난관을 헤쳐나갈 수 있었다.

레브잇의 철학은 단순한 감각에 의존한 것이 아닌, 수 많은 현인들의 목소리와 오랜 시간의 고민과 경험을 통해 장기간 형성되어온 철학이다. 그리고 다시 이 글의 제목으로 돌아가보자. ‘유니콘을 만드는 데에는 30명이면 충분하다.’ 이제 이 문장에서 ‘무모함’ 대신 ‘가능성‘을 본다면, 그리고 ‘가능성‘을 ‘현실’로 만들어낼 30명 중 1명이 되고 싶다면, https://team.alwayz.co 에서 우리들의 이야기를 함께 만들어 나가보자.